Le risque 👉 variable stratĂ©gique de la rĂ©flexion des entreprises. Un nouveau risque : le risque Ă©thique dans sa dimension gouvernance – la mise en examen du groupe Lafarge pour « mise en danger de la vie d’autrui »

Texte sous l'image (ex: Copyright, etc.)

Experte Fonction Risk Manager et Gestion des Risques, enseignant et chercheur en gestion Ă  l’UniversitĂ© Toulouse II, Caroline AUBRY propose un blog axĂ© sur des sujets d’actualitĂ© concernant le risque, la gestion des risques et la fonction de RM. Les sujets proposĂ©s sont issus d’articles citĂ©s en rĂ©fĂ©rence et d’analyses issues de ses propres rĂ©flexions.

Son blog :

  • dĂ©finition / risques liĂ©s au tĂ©lĂ©travail / contexte) 
  • dĂ©marche de gestion des risques : nommer le risque, l’identifier Ă  partir de ses causes et de ses consĂ©quences / rĂ©glementation et amplification du risque) 
  • propositions de plans d’actions
Mercredi 23 novembre, Ă  la Toulouse School of Management (TSM), lors d’une table ronde sur le thĂšme « ComptabilitĂ©, crise(s) et rĂ©silience », j’expliquais en quoi la Fonction Risk Manager (FRM) Ă©tait un acteur contribuant Ă  augmenter la capacitĂ© de rĂ©silience de l’organisation. Pour Ă©tablir ce rĂŽle qu’aujourd’hui personne ne conteste, mĂȘme si beaucoup reste Ă  faire, je suis revenue sur les Ă©tapes de l’ERM et les facteurs qui ont fait que le risque est devenu en trente ans une variable stratĂ©gique de la rĂ©flexion des entreprises.
Deux de ces facteurs sont l’élargissement du domaine du risque et son amplification depuis 2004 par le rĂ©gulateur-lĂ©gislateur et les mĂ©dias.

COMMENT LE RISQUE EST DEVENU UNE VARIABLE STRATEGIQUE

📌 Aux risques « traditionnels » (incendie, inondation
) se sont ajoutĂ©s :

  • De nouveaux risques comme par exemple le risque Ă©thique ou le cyber-risque ou encore les risques psycho-sociaux

  • Des qualificatifs qui viennent prĂ©ciser la nature du risque : sanitaire, environnemental


 

🖌 Cet Ă©largissement oblige les entreprises Ă  faire face Ă  des risques potentielsqui sortent du champ de compĂ©tences des experts qui n’ont ni la connaissance, ni l’expĂ©rience pour rĂ©pondre Ă  un avenir qu’ils ne connaissent pas.

 

📌  Le lĂ©gislateur-rĂ©gulateur et les mĂ©dias ont contribuĂ© Ă  la diffusion de ce que M. Power appelle l’image d’un monde plus risquĂ© et l’ont amplifiĂ©. Ils amplifient la notion de responsabilitĂ© du dirigeant en cas de nĂ©gligence.

🖌 Ces Ă©volutions ont conduit les organisations Ă  crĂ©er depuis 2004 la FRM, fonction corporate dĂ©diĂ©e aux risques.

 

Pour en savoir plus : voir « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et positionnement. » Aubry et Dufour. Chapitre 1 Définition des notions mobilisées et contextualisation de la Fonction Risk Manager. .

Lien. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

 

UN PROGRAMME SUR 6 SEMAINES

Je vous propose un tour du cĂŽtĂ© de l’actualitĂ© pour :

📌  (1) (2) illustrer deux nouveaux risques auxquels les organisations doivent faire face – le risque Ă©thique dans sa dimension gouvernance et la fraude au prĂ©sident – ;

📌  (3) mieux connaitre un risque souvent passĂ© sous silence – le risque de propriĂ©tĂ© intellectuelle – ;

📌  (4) et (5) faire le point sur le devoir de vigilance des multinationales et dĂ©couvrir ce que l’on sait de la future loi Sapin 3.

📌  (6) Je terminerai cette sĂ©quence par un « bouclage » sur le rĂŽle de la FRM dans ce nouveau contexte.

 

UN NOUVEAU RISQUE : LE RISQUE ETHIQUE DANS SA DIMENSION GOUVERNANCE

📌 Pour commencer : le risque Ă©thique dans sa dimension gouvernance / la gouvernance : respect par l’entreprise des engagements pris, transparence et ouverture aux besoins de l’environnement dans laquelle elle opĂšre, prise en compte des parties prenantes, les actionnaires et tous les groupes ou individus qui peuvent affecter ou ĂȘtre affectĂ©s par la rĂ©alisation de ses objectifs.

📌 Pour d’autres exemples plus anciens voir : 

« La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et positionnement. » Chapitre 1 Définition des notions mobilisées et contextualisation de la Fonction Risk Manager. Chapitre 3 Définition et illustration des différentes classes de risques auxquelles sont confrontés les Risk Managers.

Lien. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Blog : https://gestiondesrisques.net/category/risques/ethique-gouvernance/

 

📌 Je vous propose deux articles trĂšs intĂ©ressants de septembre 2021 qui illustrent le risque Ă©thique dans sa dimension gouvernance Ă  travers la mise en examen du groupe Lafarge pour « mise en danger de la vie d’autrui » dans le cadre de ses activitĂ©s en Syrie entre 2011 et 2014, et plus particuliĂšrement des accords financiers passĂ©s avec des groupes armĂ©s.

 

📌 Grille de lecture. Vous y retrouverez :

  • la prĂ©sentation du risque
  • les causes de celui-ci (probabilitĂ©)
  • les consĂ©quences de celui-ci (impact).

 

📌 Le premier est un article rapide du Monde qui rappelle les faits. Le deuxiĂšme Ă©crit par Nathalie Belhoste. Enseignant chercheur, Grenoble École de Management (GEM) propose une analyse approfondie du risque.

 

Lafarge en Syrie : la Cour de cassation invalide l’annulation des poursuites pour « complicitĂ© de crimes contre l’humanité »

La plus haute juridiction de l’ordre judiciaire a Ă©galement cassĂ© la dĂ©cision de la cour d’appel de maintenir la mise en examen du groupe pour « mise en danger de la vie d’autrui ».

C’est un nouveau rebondissement spectaculaire dans l’affaire hors norme sur les activitĂ©s en Syrie du cimentier Lafarge : la Cour de cassation a renvoyĂ© mardi 7 septembre devant la justice le dĂ©bat sur la mise en examen du cimentier pour « complicitĂ© de crimes contre l’humanité » en Syrie, annulĂ©e en novembre 2019 par la cour d’appel de Paris.

Dans un arrĂȘt trĂšs attendu, la plus haute juridiction de l’ordre judiciaire a invalidĂ© la dĂ©cision d’annuler ces poursuites, prononcĂ©es dans l’enquĂȘte relative aux activitĂ©s du groupe en Syrie jusqu’en 2014.

Elle a aussi cassĂ© la dĂ©cision de la cour d’appel de maintenir la mise en examen du groupe pour « mise en danger de la vie d’autrui », et renvoyĂ© ces deux questions devant la chambre de l’instruction, dans une composition diffĂ©rente, afin qu’elle se prononce Ă  nouveau.

Les magistrats de cette chambre pourront ainsi dĂ©cider de maintenir ou d’annuler ces poursuites contre le groupe. La Cour a, en revanche, confirmĂ© la mise en examen du cimentier pour « financement du terrorisme ».

« La dĂ©cision prise aujourd’hui par la Cour de cassation ne prĂ©sume en aucun cas d’une Ă©ventuelle culpabilitĂ© de Lafarge SA », a rĂ©agi le groupe, dans une dĂ©claration adressĂ©e Ă  l’Agence France-Presse (AFP), assurant qu’il continuait « de coopĂ©rer pleinement avec la justice ».

 « Nous avons pris des mesures immĂ©diates et fermes pour nous assurer que des Ă©vĂ©nements similaires ne puissent plus se reproduire », a-t-il assurĂ©, prĂ©cisant que Lafarge n’exerçait « plus aucune activitĂ© en Syrie depuis plus de six ans ».

Dans cette information judiciaire, ouverte en juin 2017, Lafarge SA est soupçonnĂ© d’avoir versĂ© en 2013 et 2014, par le truchement de sa filiale Lafarge Cement Syria (LCS), prĂšs de 13 millions d’euros Ă  des groupes terroristes, dont l’organisation Etat islamique (EI), et Ă  des intermĂ©diaires, afin de maintenir l’activitĂ© d’une cimenterie en Syrie alors que le pays s’enfonçait dans la guerre.

Le groupe avait investi 680 millions d’euros dans la construction de ce site, achevĂ© en 2010.

« En connaissance de cause »

Lafarge est Ă©galement suspectĂ© d’avoir vendu du ciment de l’usine Ă  l’EI et d’avoir payĂ© des intermĂ©diaires pour s’approvisionner en matiĂšres premiĂšres auprĂšs de factions djihadistes.

Un rapport interne commandé par LafargeHolcim, né de la fusion en 2015 du français Lafarge et du suisse Holcim, avait mis en lumiÚre des remises de fonds de LCS à des intermédiaires pour négocier avec des « groupes armés ». Mais Lafarge SA a toujours contesté toute responsabilité dans la destination de ces versements à des organisations terroristes.

 « L’on peut ĂȘtre complice de crimes contre l’humanitĂ© mĂȘme si l’on n’a pas l’intention de s’associer Ă  la commission de ces crimes », a expliquĂ© la Cour de cassation dans un communiquĂ©. « Dans cette affaire, le versement en connaissance de cause de plusieurs millions de dollars Ă  une organisation dont l’objet est exclusivement criminel suffit Ă  caractĂ©riser la complicitĂ©, peu importe que l’intĂ©ressĂ© agisse en vue de la poursuite d’une activitĂ© commerciale », a-t-elle dĂ©taillĂ©.

« La Cour de cassation donne raison au magistrat instructeur sur deux points essentiels : en confirmant les poursuites pour financement du terrorisme et en rouvrant le dĂ©bat sur la complicitĂ© de crimes contre l’humanitĂ©, qui sera maintenue compte tenu des Ă©lĂ©ments accablants du dossier », a rĂ©agi Me William Bourdon, fondateur de l’ONG Sherpa.

 « A l’échelon mondial, ces poursuites, qui dĂ©boucheront sur un procĂšs de Lafarge et de ses dirigeants pour les crimes les plus graves, sont une premiĂšre et nous rappellent l’impĂ©ratif absolu que constitue le devoir du lĂ©gislateur de responsabiliser de grĂ© ou de force les plus grandes entreprises de la planĂšte », a-t-il poursuivi.

Dans son arrĂȘt, la Cour de cassation a, par ailleurs, estimĂ© que seule l’ONG European Center for Constitutional and Human Rights (ECCHR) pouvait se constituer partie civile, et uniquement Ă  l’égard de l’infraction de « complicitĂ© de crimes contre l’humanité » reprochĂ©e Ă  la sociĂ©tĂ©.

Sherpa et l’association Life for Paris se sont vues, pour leur part, dĂ©boutĂ©es de leur demande de se constituer partie civile.

« Sherpa reste fiĂšre d’avoir initiĂ© cette procĂ©dure. Si le rejet de notre pourvoi est singulier, il ne l’est que pour des raisons techniques, qui pourront ĂȘtre corrigĂ©es rapidement », a estimĂ© l’avocat.

Source : Le Monde avec AFP

Publié le 07 septembre 2021

 


Syrie : pourquoi le groupe Lafarge est-il resté si longtemps malgré la guerre ?

 

Le 7 septembre, la Cour de cassation a invalidé les annulations des poursuites pour « complicitĂ© de crimes contre l’humanitĂ© » concernant les activitĂ©s du groupe Lafarge en Syrie entre 2011 et 2014, et plus particuliĂšrement les accords financiers passĂ©s avec des groupes armĂ©s, dont Daech.

DiffĂ©rentes parties civiles et des ONG de lutte contre les crimes Ă©conomiques Ă©taient Ă  l’origine de ces pourvois. Elles contestaient l’annulation par la chambre de l’instruction, en novembre 2019, de la mise en examen du groupe en tant que personne morale pour « complicitĂ© de crime contre l’humanité », prononcĂ©e l’annĂ©e prĂ©cĂ©dente par les juges d’instruction. Avec cette dĂ©cision, la Cour de cassation renvoie Ă  prĂ©sent le dossier vers une autre chambre de l’instruction afin qu’elle se prononce Ă  nouveau.

Cette dĂ©cision Ă©tait attendue au-delĂ  de l’affaire Lafarge. En effet, elle pourrait influencer de prochaines instructions menĂ©es contre des multinationales, comme dans le cas de la rĂ©cente affaire du groupe viticole Castel, dont une filiale est soupçonnĂ©e d’avoir financĂ© des groupes armĂ©s en Centrafrique. Dans ces cas, les processus de mise en accusation restent nĂ©anmoins toujours dĂ©licats car la responsabilitĂ© de l’entreprise en tant que telle reste difficile Ă  prouver par rapport aux responsabilitĂ©s individuelles Ă  cause, notamment, de la complexitĂ© organisationnelle.

Ainsi, notre recherche sur le cas Lafarge montre que semble s’ĂȘtre dĂ©veloppĂ© ce que nous appelons une « myopie organisationnelle ». Celle-ci aurait conduit le cimentier Ă  poursuivre ses activitĂ©s en Syrie jusqu’en 2014, alors que des entreprises comme Total ou Air Liquide quittaient le pays dĂšs le dĂ©but de la guerre civile en 2011.

Cette « myopie organisationnelle » repose sur plusieurs Ă©lĂ©ments centraux, dont une volontĂ© sans faille de protĂ©ger les investissements sur place. Toutefois, les logiques Ă©conomiques restent insuffisantes pour expliquer que la production n’ait pas Ă©tĂ© arrĂȘtĂ©e. Une interprĂ©tation dĂ©faillante du danger entre le siĂšge et la filiale ainsi que des dĂ©cisions entraĂźnant une dĂ©pendance forte Ă  un nombre restreint d’acteurs locaux apparaissent aussi comme des facteurs de cette « myopie organisationnelle ».

Une lente montée en pression

La chronologie du cas est Ă  ce sujet Ă©clairante. Dans une premiĂšre phase, entre mi-2011 et juillet 2012, l’entreprise ne va pas rĂ©ellement voir l’intĂ©rĂȘt de partir, malgrĂ© les tensions. Quelques mois plus tĂŽt, en octobre 2010, Lafarge inaugurait la plus grande cimenterie de la rĂ©gion moyenne orientale dans le nord de la Syrie, Ă  environ 60 kilomĂštres de la frontiĂšre turque. Le coĂ»t du projet est de 680 millions d’euros, ce qui reprĂ©sente pour l’époque un trĂšs gros investissement pour l’entreprise.

Localisation de la cimenterie de Lafarge en Syrie.

 Au dĂ©part, les salariĂ©s sont trĂšs satisfaits de cette implantation, notamment dans une rĂ©gion oĂč les opportunitĂ©s d’emploi sont trĂšs rares. Les premiĂšres contestations de dĂ©but 2011 ne sont localisĂ©es que dans l’est de la Syrie, assez loin de l’usine et ce n’est que le 1er dĂ©cembre 2011, le Haut-Commissariat des Nations unies aux droits de l’homme dĂ©clare la Syrie en Ă©tat de guerre civile.

En mars 2012, la France dĂ©cide de rappeler son ambassadeur en Syrie. L’entreprise dĂ©cide alors de rapatrier ses expatriĂ©s, mais aucune dĂ©cision n’est prise quant Ă  un arrĂȘt des activitĂ©s sur place. L’entreprise mise alors sur un dialogue et des nĂ©gociations avec les parties prenantes, notamment diffĂ©rents groupes armĂ©s prĂ©sents dans la rĂ©gion.

Un premier intermĂ©diaire, un Syrien possĂ©dant une participation dans l’usine, est choisi pour assurer les discussions et les transactions. L’entreprise dĂ©cide, par ces mesures, d’assurer la continuitĂ© de ses activitĂ©s et la sĂ©curitĂ© de ses salariĂ©s, mais dans une zone qui commence Ă  se tourner vers une économie de guerre basĂ©e sur le racket.

Certes, dans cette zone de gouvernance limitĂ©e (c’est-Ă -dire oĂč l’autoritĂ© Ă©tatique n’était que partiellement reconnue), il Ă©tait trĂšs difficile, Ă  l’époque, de distinguer la crĂ©ation de groupes armĂ©s issus de la lutte anti-Damas (kurdes ou de l’ArmĂ©e syrienne libre) d’autres groupes aux obĂ©diences diverses et volatiles, attirĂ©s uniquement par l’appĂąt du gain que reprĂ©sente la seule multinationale prĂ©sente localement. NĂ©anmoins, la dĂ©cision de Lafarge n’était dĂ©jĂ  pas en accord avec leur code de conduite de l’époque.

Une autre dĂ©cision organisationnelle peut permettre de mieux comprendre le contexte de la prise de dĂ©cision. À cette mĂȘme pĂ©riode de l’étĂ© 2012, le directeur de la filiale est envoyĂ© de Damas au Caire d’oĂč il gĂ©rera les activitĂ©s. Si cette mesure s’explique aisĂ©ment pour sa sĂ©curitĂ© personnelle dont doit lĂ©galement rĂ©pondre l’entreprise, cette dĂ©cision va entraĂźner une gestion Ă  distance dont les travaux acadĂ©miques en sciences de gestion ont dĂ©jĂ  montrĂ© les grandes limites en temps de paix, Ă  savoir la comprĂ©hension des problĂšmes locaux et la transmission de l’information qui se rĂ©vĂšlent souvent partielles.

Un excellent rĂ©seau d’informateurs

L’entreprise, et notamment son comitĂ© de sĂ»retĂ© composĂ© de cadres dirigeants et du directeur gĂ©nĂ©ral adjoint, entĂ©rine ainsi sa dĂ©cision de rester sur place malgrĂ© les premiĂšres alertes et le conflit civil.

Mais Ă  partir de l’étĂ© 2012, une nouvelle pĂ©riode plus tendue se profile. Plusieurs salariĂ©s sont kidnappĂ©s. Lafarge paye une rançon mais pas Ă  chaque fois. À partir de ce moment, le comitĂ© de sĂ»retĂ© analyse, en novembre 2012, la situation de la façon suivante : « Nous ne pouvons en aucun cas garantir que nous soyons capables de nous opposer avec succĂšs Ă  une action d’enlĂšvement ». Il existe une « menace directe et nominative contre Lafarge » et « la prĂ©sence des extrĂ©mistes du Front al-Nosra constitue une menace supplĂ©mentaire ».

Cette derniĂšre rĂ©fĂ©rence montre que les dirigeants du siĂšge semblent informĂ©s de la dangerositĂ© de certains groupes par rapport Ă  d’autres, mais aussi avoir conscience des dangers encourus par leurs salariĂ©s sur place.

Une grande partie de la comprĂ©hension de ce cas (avec les donnĂ©es actuelles) porte alors sur cette dĂ©cision de rester dans un pays en guerre, avec des groupes armĂ©s qui ne rĂ©pondent plus forcĂ©ment qu’à une logique Ă©conomique et de racket mais Ă  des logiques politiques et idĂ©ologiques fortes. La prĂ©sence dans la zone du Front al-Nosra constituait une premiĂšre alerte par sa proximitĂ© notoirement connue avec Al-Qaida.

En outre, plusieurs e-mails montrent que Lafarge avait mis en place depuis le dĂ©but des Ă©vĂ©nements un excellent rĂ©seau d’informateurs. À tel point que des rencontres entre le directeur de la sĂ©curitĂ© du groupe et la direction gĂ©nĂ©rale de la SĂ©curitĂ© extĂ©rieure (DGSE) auraient amenĂ© Ă  des échanges d’informations, Lafarge restant un point d’observation absolument stratĂ©gique (par la localisation de l’usine dans une zone frontaliĂšre et Ă©tant une des trĂšs rares grandes multinationales restant dans le pays).

Pour lĂ©gitimer le fait de rester sur place, certains responsables de Lafarge mettent en avant le fait que le Quai d’Orsay aurait demandĂ© Ă  l’entreprise de rester, Ă©tant donnĂ© les informations qui pouvaient ĂȘtre prodiguĂ©es par l’entreprise. Une version contestĂ©e par le ministĂšre des Affaires Ă©trangĂšres. L’enquĂȘte est toujours en cours.

Daech entre en jeu

Entre fin 2012, dĂ©but 2013, un nouveau groupe apparaĂźt dans la rĂ©gion en provenance d’Irak. Il s’agit de Daech. En mars 2013, Raqqa (Ă  87 kilomĂštres au sud de la cimenterie) est prise par diffĂ©rents groupes islamistes, dont le Front Al-Nosra, qui prĂȘte allĂ©geance Ă  Al-Qaida et tombe donc sous le coup des sanctions du Conseil de SĂ©curitĂ©Ì de l’ONU.

En octobre 2013, le Conseil europĂ©en confirme les sanctions Ă  l’encontre de certaines entitĂ©s terroristes, dont le Front Al-Nosra, Al-Qaida et Daech. À ce moment-lĂ , Lafarge sait donc que tout contact avec ces groupes les expose Ă  des sanctions internationales (et plus Ă  un simple dĂ©lit de corruption).

Au mĂȘme moment, le directeur de la sĂ©curitĂ© de l’usine demande son retour au siĂšge se disant recherchĂ© par le rĂ©gime, les groupes rebelles et Daech. Devant cette situation, Lafarge recrute un autre directeur de la sĂ©curitĂ©, un Syrien non qualifiĂ© dans ce domaine, qui va interagir avec ces nouveaux acteurs locaux.

Les premiers paiements Ă  Daech semblent intervenir Ă  partir de novembre 2013, toujours par le mĂȘme intermĂ©diaire et avec l’intervention d’un second. Au-delĂ  des paiements, c’est Ă©galement des achats de pĂ©trole et la vente de ciment au groupe terroriste qui seraient en cause.

La derniĂšre pĂ©riode qui s’ouvre en 2014 va marquer un point de non-retour. En mars 2014, Daech envahit la ville de Manbji oĂč rĂ©sident la plupart des salariĂ©s de Lafarge et leurs familles (sur demande de Lafarge depuis 2012). Ces derniers poussent leurs familles Ă  partir, sans l’aide rĂ©elle de l’entreprise.

En parallĂšle, d’un point de vue organisationnel, en mai 2014, le directeur de la filiale syrienne en poste en Égypte, est remplacĂ© par un nouveau directeur. Ces changements nĂ©cessitent un temps d’ajustement, comme le montrent des travaux acadĂ©miques, et sont souvent source de dĂ©perdition d’informations lors du transfert de connaissances entre les deux expatriĂ©s.

Dans une pĂ©riode normale, ces problĂšmes ne sont pas insurmontables, mais dans un contexte aussi conflictuel, la comprĂ©hension des enjeux gĂ©opolitiques locaux et internationaux Ă©tait cruciale. Or, il semble Ă  la lecture des tĂ©moignages du second dirigeant de la filiale et des comptes rendus d’une rencontre de celui-ci avec l’ambassade de France en Jordanie que cette comprĂ©hension ait Ă©tĂ© limitĂ©e.

Pendant l’étĂ© 2014, plusieurs attaques de Daech sont perpĂ©trĂ©es contre des camions de l’usine. Le 15 aoĂ»t 2014, une rĂ©solution des Nations unies interdit toute relation financiĂšre avec les groupes terroristes prĂ©sents en Syrie. Au mĂȘme moment, de nouvelles sommes auraient Ă©tĂ© versĂ©es Ă  Daech. Sur le site, la production est suspendue quelques jours puis reprend jusqu’à mi-septembre 2014. À cette date, Daech envahit l’usine sans que Lafarge ait mis en place un plan d’évacuation d’aprĂšs les ex-salariĂ©s. Les locaux resteront occupĂ©s jusqu’à fin 2015, puis repris par la coalition.

Transfert de connaissance altéré

Il ressort de cette brĂšve chronologie sĂ©quentielle qu’il serait beaucoup trop simpliste de rĂ©duire cette succession de dĂ©cisions Ă  une logique strictement Ă©conomique (mĂȘme si elle est bien entendu prĂ©sente). Des logiques organisationnelles semblent avoir Ă©galement jouĂ©. Tout d’abord, le groupe a pu tirer de la confiance d’une certaine « culture du risque » puisqu’il a dĂ©jĂ  Ă©tĂ© prĂ©sent dans d’autres zones sensibles, notamment en Afrique. Certaines pratiques, comme recours rapide Ă  des intermĂ©diaires pour rĂ©aliser les transactions financiĂšres, semblent en tĂ©moigner.

Par ailleurs, le choix des expatriĂ©s aux postes clĂ©s (direction de la filiale et de la sĂ©curitĂ© notamment) et leur capacitĂ© Ă  comprendre le contexte, surtout Ă  distance, ainsi que leur sensibilitĂ© Ă  l’éthique, ont pu aussi peser sur la dĂ©cision de rester. En outre, le transfert de connaissance a pu ĂȘtre altĂ©ré dans la relation siĂšge/filiale par les changements de personnel Ă  ces mĂȘmes postes clĂ©s, dans un lieu de conflit et oĂč la situation politique, les groupes armĂ©s et les allĂ©geances pouvaient changer de mois en mois.

Enfin, le respect de ses propres rĂšgles de responsabilitĂ© sociĂ©tale des entreprises (RSE) et de ses engagements internationaux (l’entreprise avait signĂ© les principes du Global Compact des Nations unies) apparaĂźt comme un dernier Ă©lĂ©ment important : est-ce que des garde-fous internes avaient Ă©tĂ© mis en place Ă  diffĂ©rents niveaux pour Ă©valuer la dangerositĂ© ou la lĂ©galitĂ© des actions, comme annoncé ? Si oui, alors ceux-ci ne semblent pas avoir correctement fonctionnĂ©.

Il faut donc retenir que, dans cette affaire, les logiques internes de l’entreprise doivent ĂȘtre aussi observĂ©es Ă  la lumiĂšre de la culture organisationnelle et pas uniquement au travers de la rationalitĂ© Ă©conomique. Elles doivent surtout ĂȘtre repensĂ©es quand l’entreprise se retrouve en zone de conflit.

2 septembre 2021,

Nathalie Belhoste. Enseignant chercheur, Grenoble École de Management (GEM)

p/o Virginie Gastine Menou

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Publié le 26 novembre 2021 par

Virginie GASTINE MENOU

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  • dĂ©marche de gestion des risques : nommer le risque, l’identifier Ă  partir de ses causes et de ses consĂ©quences / rĂ©glementation et amplification du risque) 
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Deux de ces facteurs sont l’élargissement du domaine du risque et son amplification depuis 2004 par le rĂ©gulateur-lĂ©gislateur et les mĂ©dias.

COMMENT LE RISQUE EST DEVENU UNE VARIABLE STRATEGIQUE

📌 Aux risques « traditionnels Â» (incendie, inondation
) se sont ajoutĂ©s :

  • De nouveaux risques comme par exemple le risque Ă©thique ou le cyber-risque ou encore les risques psycho-sociaux

  • Des qualificatifs qui viennent prĂ©ciser la nature du risque : sanitaire, environnemental


🖌 Cet Ă©largissement oblige les entreprises Ă  faire face Ă  des risques potentielsqui sortent du champ de compĂ©tences des experts qui n’ont ni la connaissance, ni l’expĂ©rience pour rĂ©pondre Ă  un avenir qu’ils ne connaissent pas.

📌  Le lĂ©gislateur-rĂ©gulateur et les mĂ©dias ont contribuĂ© Ă  la diffusion de ce que M. Power appelle l’image d’un monde plus risquĂ© et l’ont amplifiĂ©. Ils amplifient la notion de responsabilitĂ© du dirigeant en cas de nĂ©gligence.

🖌 Ces Ă©volutions ont conduit les organisations Ă  crĂ©er depuis 2004 la FRM, fonction corporate dĂ©diĂ©e aux risques.

Pour en savoir plus : voir « La Fonction Risk Manager. Organisation, MĂ©thodes et positionnement. Â» Aubry et Dufour. Chapitre 1 DĂ©finition des notions mobilisĂ©es et contextualisation de la Fonction Risk Manager. .

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UN PROGRAMME SUR 6 SEMAINES

Je vous propose un tour du cĂŽtĂ© de l’actualitĂ© pour :

📌  (1) (2) illustrer deux nouveaux risques auxquels les organisations doivent faire face – le risque Ă©thique dans sa dimension gouvernance et la fraude au prĂ©sident – ;

📌  (3) mieux connaitre un risque souvent passĂ© sous silence – le risque de propriĂ©tĂ© intellectuelle – ;

📌  (4) et (5) faire le point sur le devoir de vigilance des multinationales et dĂ©couvrir ce que l’on sait de la future loi Sapin 3.

📌  (6) Je terminerai cette sĂ©quence par un « bouclage Â» sur le rĂŽle de la FRM dans ce nouveau contexte.

UN NOUVEAU RISQUE : LE RISQUE ETHIQUE DANS SA DIMENSION GOUVERNANCE

📌 Pour commencer : le risque Ă©thique dans sa dimension gouvernance / la gouvernance : respect par l’entreprise des engagements pris, transparence et ouverture aux besoins de l’environnement dans laquelle elle opĂšre, prise en compte des parties prenantes, les actionnaires et tous les groupes ou individus qui peuvent affecter ou ĂȘtre affectĂ©s par la rĂ©alisation de ses objectifs.

📌 Pour d’autres exemples plus anciens voir : 

« La Fonction Risk Manager. Organisation, MĂ©thodes et positionnement. Â» Chapitre 1 DĂ©finition des notions mobilisĂ©es et contextualisation de la Fonction Risk Manager. Chapitre 3 DĂ©finition et illustration des diffĂ©rentes classes de risques auxquelles sont confrontĂ©s les Risk Managers.

Lien. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Blog : https://gestiondesrisques.net/category/risques/ethique-gouvernance/

📌 Je vous propose deux articles trĂšs intĂ©ressants de septembre 2021 qui illustrent le risque Ă©thique dans sa dimension gouvernance Ă  travers la mise en examen du groupe Lafarge pour « mise en danger de la vie d’autrui Â» dans le cadre de ses activitĂ©s en Syrie entre 2011 et 2014, et plus particuliĂšrement des accords financiers passĂ©s avec des groupes armĂ©s.

📌 Grille de lecture. Vous y retrouverez :

  • la prĂ©sentation du risque
  • les causes de celui-ci (probabilitĂ©)
  • les consĂ©quences de celui-ci (impact).

📌 Le premier est un article rapide du Monde qui rappelle les faits. Le deuxiĂšme Ă©crit par Nathalie Belhoste. Enseignant chercheur, Grenoble École de Management (GEM) propose une analyse approfondie du risque.

Lafarge en Syrie : la Cour de cassation invalide l’annulation des poursuites pour « complicitĂ© de crimes contre l’humanitĂ© Â»

La plus haute juridiction de l’ordre judiciaire a Ă©galement cassĂ© la dĂ©cision de la cour d’appel de maintenir la mise en examen du groupe pour « mise en danger de la vie d’autrui Â».

C’est un nouveau rebondissement spectaculaire dans l’affaire hors norme sur les activitĂ©s en Syrie du cimentier Lafarge : la Cour de cassation a renvoyĂ© mardi 7 septembre devant la justice le dĂ©bat sur la mise en examen du cimentier pour Â« complicitĂ© de crimes contre l’humanitĂ© Â» en Syrie, annulĂ©e en novembre 2019 par la cour d’appel de Paris.

Dans un arrĂȘt trĂšs attendu, la plus haute juridiction de l’ordre judiciaire a invalidĂ© la dĂ©cision d’annuler ces poursuites, prononcĂ©es dans l’enquĂȘte relative aux activitĂ©s du groupe en Syrie jusqu’en 2014.

Elle a aussi cassĂ© la dĂ©cision de la cour d’appel de maintenir la mise en examen du groupe pour Â« mise en danger de la vie d’autrui Â», et renvoyĂ© ces deux questions devant la chambre de l’instruction, dans une composition diffĂ©rente, afin qu’elle se prononce Ă  nouveau.

Les magistrats de cette chambre pourront ainsi dĂ©cider de maintenir ou d’annuler ces poursuites contre le groupe. La Cour a, en revanche, confirmĂ© la mise en examen du cimentier pour Â« financement du terrorisme Â».

« La dĂ©cision prise aujourd’hui par la Cour de cassation ne prĂ©sume en aucun cas d’une Ă©ventuelle culpabilitĂ© de Lafarge SA Â», a rĂ©agi le groupe, dans une dĂ©claration adressĂ©e Ă  l’Agence France-Presse (AFP), assurant qu’il continuait Â« de coopĂ©rer pleinement avec la justice Â».

 Â« Nous avons pris des mesures immĂ©diates et fermes pour nous assurer que des Ă©vĂ©nements similaires ne puissent plus se reproduire Â», a-t-il assurĂ©, prĂ©cisant que Lafarge n’exerçait Â« plus aucune activitĂ© en Syrie depuis plus de six ans Â».

Dans cette information judiciaire, ouverte en juin 2017, Lafarge SA est soupçonnĂ© d’avoir versĂ© en 2013 et 2014, par le truchement de sa filiale Lafarge Cement Syria (LCS), prĂšs de 13 millions d’euros Ă  des groupes terroristes, dont l’organisation Etat islamique (EI), et Ă  des intermĂ©diaires, afin de maintenir l’activitĂ© d’une cimenterie en Syrie alors que le pays s’enfonçait dans la guerre.

Le groupe avait investi 680 millions d’euros dans la construction de ce site, achevĂ© en 2010.

« En connaissance de cause Â»

Lafarge est Ă©galement suspectĂ© d’avoir vendu du ciment de l’usine Ă  l’EI et d’avoir payĂ© des intermĂ©diaires pour s’approvisionner en matiĂšres premiĂšres auprĂšs de factions djihadistes.

Un rapport interne commandĂ© par LafargeHolcim, nĂ© de la fusion en 2015 du français Lafarge et du suisse Holcim, avait mis en lumiĂšre des remises de fonds de LCS Ă  des intermĂ©diaires pour nĂ©gocier avec des Â« groupes armĂ©s Â». Mais Lafarge SA a toujours contestĂ© toute responsabilitĂ© dans la destination de ces versements Ă  des organisations terroristes.

 Â« L’on peut ĂȘtre complice de crimes contre l’humanitĂ© mĂȘme si l’on n’a pas l’intention de s’associer Ă  la commission de ces crimes Â», a expliquĂ© la Cour de cassation dans un communiquĂ©. Â« Dans cette affaire, le versement en connaissance de cause de plusieurs millions de dollars Ă  une organisation dont l’objet est exclusivement criminel suffit Ă  caractĂ©riser la complicitĂ©, peu importe que l’intĂ©ressĂ© agisse en vue de la poursuite d’une activitĂ© commerciale Â», a-t-elle dĂ©taillĂ©.

« La Cour de cassation donne raison au magistrat instructeur sur deux points essentiels : en confirmant les poursuites pour financement du terrorisme et en rouvrant le dĂ©bat sur la complicitĂ© de crimes contre l’humanitĂ©, qui sera maintenue compte tenu des Ă©lĂ©ments accablants du dossier Â», a rĂ©agi Me William Bourdon, fondateur de l’ONG Sherpa.

 Â« A l’échelon mondial, ces poursuites, qui dĂ©boucheront sur un procĂšs de Lafarge et de ses dirigeants pour les crimes les plus graves, sont une premiĂšre et nous rappellent l’impĂ©ratif absolu que constitue le devoir du lĂ©gislateur de responsabiliser de grĂ© ou de force les plus grandes entreprises de la planĂšte Â», a-t-il poursuivi.

Dans son arrĂȘt, la Cour de cassation a, par ailleurs, estimĂ© que seule l’ONG European Center for Constitutional and Human Rights (ECCHR) pouvait se constituer partie civile, et uniquement Ă  l’égard de l’infraction de Â« complicitĂ© de crimes contre l’humanitĂ© Â» reprochĂ©e Ă  la sociĂ©tĂ©.

Sherpa et l’association Life for Paris se sont vues, pour leur part, dĂ©boutĂ©es de leur demande de se constituer partie civile.

« Sherpa reste fiĂšre d’avoir initiĂ© cette procĂ©dure. Si le rejet de notre pourvoi est singulier, il ne l’est que pour des raisons techniques, qui pourront ĂȘtre corrigĂ©es rapidement Â», a estimĂ© l’avocat.

Source : Le Monde avec AFP

Publié le 07 septembre 2021


Syrie : pourquoi le groupe Lafarge est-il restĂ© si longtemps malgrĂ© la guerre ?

 

Le 7 septembre, la Cour de cassation a invalidĂ© les annulations des poursuites pour « complicitĂ© de crimes contre l’humanitĂ© » concernant les activitĂ©s du groupe Lafarge en Syrie entre 2011 et 2014, et plus particuliĂšrement les accords financiers passĂ©s avec des groupes armĂ©s, dont Daech.

DiffĂ©rentes parties civiles et des ONG de lutte contre les crimes Ă©conomiques Ă©taient Ă  l’origine de ces pourvois. Elles contestaient l’annulation par la chambre de l’instruction, en novembre 2019, de la mise en examen du groupe en tant que personne morale pour « complicitĂ© de crime contre l’humanitĂ© Â», prononcĂ©e l’annĂ©e prĂ©cĂ©dente par les juges d’instruction. Avec cette dĂ©cision, la Cour de cassation renvoie Ă  prĂ©sent le dossier vers une autre chambre de l’instruction afin qu’elle se prononce Ă  nouveau.

Cette dĂ©cision Ă©tait attendue au-delĂ  de l’affaire Lafarge. En effet, elle pourrait influencer de prochaines instructions menĂ©es contre des multinationales, comme dans le cas de la rĂ©cente affaire du groupe viticole Castel, dont une filiale est soupçonnĂ©e d’avoir financĂ© des groupes armĂ©s en Centrafrique. Dans ces cas, les processus de mise en accusation restent nĂ©anmoins toujours dĂ©licats car la responsabilitĂ© de l’entreprise en tant que telle reste difficile Ă  prouver par rapport aux responsabilitĂ©s individuelles Ă  cause, notamment, de la complexitĂ© organisationnelle.

Ainsi, notre recherche sur le cas Lafarge montre que semble s’ĂȘtre dĂ©veloppĂ© ce que nous appelons une « myopie organisationnelle Â». Celle-ci aurait conduit le cimentier Ă  poursuivre ses activitĂ©s en Syrie jusqu’en 2014, alors que des entreprises comme Total ou Air Liquide quittaient le pays dĂšs le dĂ©but de la guerre civile en 2011.

Cette « myopie organisationnelle Â» repose sur plusieurs Ă©lĂ©ments centraux, dont une volontĂ© sans faille de protĂ©ger les investissements sur place. Toutefois, les logiques Ă©conomiques restent insuffisantes pour expliquer que la production n’ait pas Ă©tĂ© arrĂȘtĂ©e. Une interprĂ©tation dĂ©faillante du danger entre le siĂšge et la filiale ainsi que des dĂ©cisions entraĂźnant une dĂ©pendance forte Ă  un nombre restreint d’acteurs locaux apparaissent aussi comme des facteurs de cette « myopie organisationnelle Â».

Une lente montée en pression

La chronologie du cas est Ă  ce sujet Ă©clairante. Dans une premiĂšre phase, entre mi-2011 et juillet 2012, l’entreprise ne va pas rĂ©ellement voir l’intĂ©rĂȘt de partir, malgrĂ© les tensions. Quelques mois plus tĂŽt, en octobre 2010, Lafarge inaugurait la plus grande cimenterie de la rĂ©gion moyenne orientale dans le nord de la Syrie, Ă  environ 60 kilomĂštres de la frontiĂšre turque. Le coĂ»t du projet est de 680 millions d’euros, ce qui reprĂ©sente pour l’époque un trĂšs gros investissement pour l’entreprise.

Localisation de la cimenterie de Lafarge en Syrie.

 Au dĂ©part, les salariĂ©s sont trĂšs satisfaits de cette implantation, notamment dans une rĂ©gion oĂč les opportunitĂ©s d’emploi sont trĂšs rares. Les premiĂšres contestations de dĂ©but 2011 ne sont localisĂ©es que dans l’est de la Syrie, assez loin de l’usine et ce n’est que le 1er dĂ©cembre 2011, le Haut-Commissariat des Nations unies aux droits de l’homme dĂ©clare la Syrie en Ă©tat de guerre civile.

En mars 2012, la France dĂ©cide de rappeler son ambassadeur en Syrie. L’entreprise dĂ©cide alors de rapatrier ses expatriĂ©s, mais aucune dĂ©cision n’est prise quant Ă  un arrĂȘt des activitĂ©s sur place. L’entreprise mise alors sur un dialogue et des nĂ©gociations avec les parties prenantes, notamment diffĂ©rents groupes armĂ©s prĂ©sents dans la rĂ©gion.

Un premier intermĂ©diaire, un Syrien possĂ©dant une participation dans l’usine, est choisi pour assurer les discussions et les transactions. L’entreprise dĂ©cide, par ces mesures, d’assurer la continuitĂ© de ses activitĂ©s et la sĂ©curitĂ© de ses salariĂ©s, mais dans une zone qui commence Ă  se tourner vers une Ă©conomie de guerre basĂ©e sur le racket.

Certes, dans cette zone de gouvernance limitĂ©e (c’est-Ă -dire oĂč l’autoritĂ© Ă©tatique n’était que partiellement reconnue), il Ă©tait trĂšs difficile, Ă  l’époque, de distinguer la crĂ©ation de groupes armĂ©s issus de la lutte anti-Damas (kurdes ou de l’ArmĂ©e syrienne libre) d’autres groupes aux obĂ©diences diverses et volatiles, attirĂ©s uniquement par l’appĂąt du gain que reprĂ©sente la seule multinationale prĂ©sente localement. NĂ©anmoins, la dĂ©cision de Lafarge n’était dĂ©jĂ  pas en accord avec leur code de conduite de l’époque.

Une autre dĂ©cision organisationnelle peut permettre de mieux comprendre le contexte de la prise de dĂ©cision. À cette mĂȘme pĂ©riode de l’étĂ© 2012, le directeur de la filiale est envoyĂ© de Damas au Caire d’oĂč il gĂ©rera les activitĂ©s. Si cette mesure s’explique aisĂ©ment pour sa sĂ©curitĂ© personnelle dont doit lĂ©galement rĂ©pondre l’entreprise, cette dĂ©cision va entraĂźner une gestion Ă  distance dont les travaux acadĂ©miques en sciences de gestion ont dĂ©jĂ  montrĂ© les grandes limites en temps de paix, Ă  savoir la comprĂ©hension des problĂšmes locaux et la transmission de l’information qui se rĂ©vĂšlent souvent partielles.

Un excellent rĂ©seau d’informateurs

L’entreprise, et notamment son comitĂ© de sĂ»retĂ© composĂ© de cadres dirigeants et du directeur gĂ©nĂ©ral adjoint, entĂ©rine ainsi sa dĂ©cision de rester sur place malgrĂ© les premiĂšres alertes et le conflit civil.

Mais Ă  partir de l’étĂ© 2012, une nouvelle pĂ©riode plus tendue se profile. Plusieurs salariĂ©s sont kidnappĂ©s. Lafarge paye une rançon mais pas Ă  chaque fois. À partir de ce moment, le comitĂ© de sĂ»retĂ© analyse, en novembre 2012, la situation de la façon suivante : « Nous ne pouvons en aucun cas garantir que nous soyons capables de nous opposer avec succĂšs Ă  une action d’enlĂšvement Â». Il existe une Â« menace directe et nominative contre Lafarge Â» et « la prĂ©sence des extrĂ©mistes du Front al-Nosra constitue une menace supplĂ©mentaire Â».

Cette derniĂšre rĂ©fĂ©rence montre que les dirigeants du siĂšge semblent informĂ©s de la dangerositĂ© de certains groupes par rapport Ă  d’autres, mais aussi avoir conscience des dangers encourus par leurs salariĂ©s sur place.

Une grande partie de la comprĂ©hension de ce cas (avec les donnĂ©es actuelles) porte alors sur cette dĂ©cision de rester dans un pays en guerre, avec des groupes armĂ©s qui ne rĂ©pondent plus forcĂ©ment qu’à une logique Ă©conomique et de racket mais Ă  des logiques politiques et idĂ©ologiques fortes. La prĂ©sence dans la zone du Front al-Nosra constituait une premiĂšre alerte par sa proximitĂ© notoirement connue avec Al-Qaida.

En outre, plusieurs e-mails montrent que Lafarge avait mis en place depuis le dĂ©but des Ă©vĂ©nements un excellent rĂ©seau d’informateurs. À tel point que des rencontres entre le directeur de la sĂ©curitĂ© du groupe et la direction gĂ©nĂ©rale de la SĂ©curitĂ© extĂ©rieure (DGSE) auraient amenĂ© Ă  des Ă©changes d’informations, Lafarge restant un point d’observation absolument stratĂ©gique (par la localisation de l’usine dans une zone frontaliĂšre et Ă©tant une des trĂšs rares grandes multinationales restant dans le pays).

Pour lĂ©gitimer le fait de rester sur place, certains responsables de Lafarge mettent en avant le fait que le Quai d’Orsay aurait demandĂ© Ă  l’entreprise de rester, Ă©tant donnĂ© les informations qui pouvaient ĂȘtre prodiguĂ©es par l’entreprise. Une version contestĂ©e par le ministĂšre des Affaires Ă©trangĂšres. L’enquĂȘte est toujours en cours.

Daech entre en jeu

Entre fin 2012, dĂ©but 2013, un nouveau groupe apparaĂźt dans la rĂ©gion en provenance d’Irak. Il s’agit de Daech. En mars 2013, Raqqa (Ă  87 kilomĂštres au sud de la cimenterie) est prise par diffĂ©rents groupes islamistes, dont le Front Al-Nosra, qui prĂȘte allĂ©geance Ă  Al-Qaida et tombe donc sous le coup des sanctions du Conseil de SĂ©curitĂ©Ì de l’ONU.

En octobre 2013, le Conseil europĂ©en confirme les sanctions Ă  l’encontre de certaines entitĂ©s terroristes, dont le Front Al-Nosra, Al-Qaida et Daech. À ce moment-lĂ , Lafarge sait donc que tout contact avec ces groupes les expose Ă  des sanctions internationales (et plus Ă  un simple dĂ©lit de corruption).

Au mĂȘme moment, le directeur de la sĂ©curitĂ© de l’usine demande son retour au siĂšge se disant recherchĂ© par le rĂ©gime, les groupes rebelles et Daech. Devant cette situation, Lafarge recrute un autre directeur de la sĂ©curitĂ©, un Syrien non qualifiĂ© dans ce domaine, qui va interagir avec ces nouveaux acteurs locaux.

Les premiers paiements Ă  Daech semblent intervenir Ă  partir de novembre 2013, toujours par le mĂȘme intermĂ©diaire et avec l’intervention d’un second. Au-delĂ  des paiements, c’est Ă©galement des achats de pĂ©trole et la vente de ciment au groupe terroriste qui seraient en cause.

La derniĂšre pĂ©riode qui s’ouvre en 2014 va marquer un point de non-retour. En mars 2014, Daech envahit la ville de Manbji oĂč rĂ©sident la plupart des salariĂ©s de Lafarge et leurs familles (sur demande de Lafarge depuis 2012). Ces derniers poussent leurs familles Ă  partir, sans l’aide rĂ©elle de l’entreprise.

En parallĂšle, d’un point de vue organisationnel, en mai 2014, le directeur de la filiale syrienne en poste en Égypte, est remplacĂ© par un nouveau directeur. Ces changements nĂ©cessitent un temps d’ajustement, comme le montrent des travaux acadĂ©miques, et sont souvent source de dĂ©perdition d’informations lors du transfert de connaissances entre les deux expatriĂ©s.

Dans une pĂ©riode normale, ces problĂšmes ne sont pas insurmontables, mais dans un contexte aussi conflictuel, la comprĂ©hension des enjeux gĂ©opolitiques locaux et internationaux Ă©tait cruciale. Or, il semble Ă  la lecture des tĂ©moignages du second dirigeant de la filiale et des comptes rendus d’une rencontre de celui-ci avec l’ambassade de France en Jordanie que cette comprĂ©hension ait Ă©tĂ© limitĂ©e.

Pendant l’étĂ© 2014, plusieurs attaques de Daech sont perpĂ©trĂ©es contre des camions de l’usine. Le 15 aoĂ»t 2014, une rĂ©solution des Nations unies interdit toute relation financiĂšre avec les groupes terroristes prĂ©sents en Syrie. Au mĂȘme moment, de nouvelles sommes auraient Ă©tĂ© versĂ©es Ă  Daech. Sur le site, la production est suspendue quelques jours puis reprend jusqu’à mi-septembre 2014. À cette date, Daech envahit l’usine sans que Lafarge ait mis en place un plan d’évacuation d’aprĂšs les ex-salariĂ©s. Les locaux resteront occupĂ©s jusqu’à fin 2015, puis repris par la coalition.

Transfert de connaissance altéré

Il ressort de cette brĂšve chronologie sĂ©quentielle qu’il serait beaucoup trop simpliste de rĂ©duire cette succession de dĂ©cisions Ă  une logique strictement Ă©conomique (mĂȘme si elle est bien entendu prĂ©sente). Des logiques organisationnelles semblent avoir Ă©galement jouĂ©. Tout d’abord, le groupe a pu tirer de la confiance d’une certaine « culture du risque Â» puisqu’il a dĂ©jĂ  Ă©tĂ© prĂ©sent dans d’autres zones sensibles, notamment en Afrique. Certaines pratiques, comme recours rapide Ă  des intermĂ©diaires pour rĂ©aliser les transactions financiĂšres, semblent en tĂ©moigner.

Par ailleurs, le choix des expatriĂ©s aux postes clĂ©s (direction de la filiale et de la sĂ©curitĂ© notamment) et leur capacitĂ© Ă  comprendre le contexte, surtout Ă  distance, ainsi que leur sensibilitĂ© Ă  l’éthique, ont pu aussi peser sur la dĂ©cision de rester. En outre, le transfert de connaissance a pu ĂȘtre altĂ©rĂ© dans la relation siĂšge/filiale par les changements de personnel Ă  ces mĂȘmes postes clĂ©s, dans un lieu de conflit et oĂč la situation politique, les groupes armĂ©s et les allĂ©geances pouvaient changer de mois en mois.

Enfin, le respect de ses propres rĂšgles de responsabilitĂ© sociĂ©tale des entreprises (RSE) et de ses engagements internationaux (l’entreprise avait signĂ© les principes du Global Compact des Nations unies) apparaĂźt comme un dernier Ă©lĂ©ment important : est-ce que des garde-fous internes avaient Ă©tĂ© mis en place Ă  diffĂ©rents niveaux pour Ă©valuer la dangerositĂ© ou la lĂ©galitĂ© des actions, comme annoncĂ© ? Si oui, alors ceux-ci ne semblent pas avoir correctement fonctionnĂ©.

Il faut donc retenir que, dans cette affaire, les logiques internes de l’entreprise doivent ĂȘtre aussi observĂ©es Ă  la lumiĂšre de la culture organisationnelle et pas uniquement au travers de la rationalitĂ© Ă©conomique. Elles doivent surtout ĂȘtre repensĂ©es quand l’entreprise se retrouve en zone de conflit.

2 septembre 2021,

Nathalie Belhoste. Enseignant chercheur, Grenoble École de Management (GEM)

p/o Virginie Gastine Menou

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