L’E&C officer : un business partner

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Ces dernières années, de nombreuses lois et règlements, françaises comme européennes, sont venues renforcer les obligations de compliance des grandes sociétés. Garantes de leur mise en place opérationnelle, les fonctions éthique et conformité sont devenues quasi indispensables. Pour ces professionnels, le plus dur commence pourtant après leur nomination : entre leurs missions de conseils et d’accompagnement et leur responsabilité de contrôle et de création de procédures, comment se faire accepter par les collaborateurs ? Comment créer des relations de confiance ? Comment, finalement devenir un véritable business partner ? Posture, culture éthique, obligation de redevabilité : retour sur différents enjeux identifiés par nos membres lors du dernier atelier pratique.

Le compliance officer : une posture singulière

Lutte contre la fraude, anticorruption, concurrence, export-control, protection des données personnelles, RSE, droits humains, … La liste des sujets pouvant donner lieu à l’implémentation de politiques de conformité en entreprise n’en finit plus de s’agrandir ! Dès lors, peu étonnant que dès 2019, 72% des entreprise françaises et 65% des sociétés du SBF120 avaient créé une fonction conformité[1]. Gageons que ce chiffre a augmenté depuis !

Très transversales les missions du responsable E&C impliquent une très grande coordination avec d’autres fonctions au sein de l’organisation comme le remarque l’Agence Française Anticorruption dans son guide pratique sur la fonction conformité en matière d’anticorruption. Cette spécificité, ainsi que le périmètre de responsabilité très variable des fonctions conformité d’une organisation à l’autre, rend impossible l’édiction d’un modèle de gouvernance de la fonction unique, parfait et réplicable pour toutes les entreprises.

Ainsi, il appartient au responsable E&C de s’appuyer sur les spécificités de sa structure pour bâtir un modèle organisationnel pertinent : très centralisé dans les petites organisations, plutôt décentralisé dans les plus grandes, avec une autonomie des opérationnels plus ou moins grande en fonction de la culture, du nombre de filiales, de zones géographiques ou de lignes métiers à couvrir, etc.

Du reste, les fonctions conformité, bien souvent tiraillées entre leur rôle de conseil et d’accompagnateur et leurs missions de contrôle, d’investigation voire de sanctions, ont à assumer une certaine « bipolarité » – pour ne pas parler de « schizophrénie ». Cette posture singulière peut être plus facilement endosser lorsque les conditions de la confiance ont été créées.

Bâtir une culture partagée

Pour convaincre pleinement collègues et collaborateurs du bien fondé de sa démarche, le responsable E&C doit prendre le temps de bâtir une culture partagée de l’éthique, de la responsabilité et de l’intégrité.

A ce titre et pour éviter les politiques hors-sol et décorrélées des problématiques du terrain, il s’avère indispensable pour les fonctions conformité de s’imprégner de la réalité professionnelle des fonctions opérationnelles… Pour cela rien de mieux qu’une immersion de temps à autre dans leur service ! En plus d’identifier avec finesse les risques, cela permet de se faire mieux connaître des équipes de collaborateurs et d’apprendre à parler un langage commun.

Comme cela n’est pas toujours facilement réalisable dans les plus grosses organisations, il peut alors être utile de fonder un réseau de référents E&C solide, s’appuyant sur les différentes lignes métiers, zones géographiques ou entités afin de faire remonter ou descendre des informations au plus près des opérations. Le coût peut-être élevé en termes de ressource humaines mais permet une diffusion efficace et sur-mesure de la politique éthique définie par le Groupe.

Enfin, la mise en en place une politique de communication interne sur ses sujets contribue à instaurer une culture commune sur ces sujets. Newsletter, vidéos des membres du COMEX, évènements réguliers ou ponctuels lors de l’annonce de nouvelles décisions… La créativité des équipes est ici la seule limite !

Contribuer à la performance

Si en amont la connaissance des problématiques du terrain et des opérationnels est un levier majeur pour favoriser la confiance des collaborateurs, en aval, la fonction conformité est, comme toutes les fonctions, soumises à une certaine obligation de redevabilité.

Ainsi de nombreux responsables E&C mesurent et rendent compte de l’action et de la performance de leurs équipes au moyen notamment de KPIs[2] : nombre d’alertes traitées, nombre de tiers vérifiés et de questionnaire d’intégrité complétés, pourcentage de salariés formés en présentiel, en distanciel…

Si ces métriques semblent nécessaires pour assurer la confiance des collaborateurs et de la hiérarchie dans l’action de la fonction conformité, elles possèdent également certaines limites. A ce titre, plusieurs participants à notre atelier pratique ont pointé du doigt le danger qu’il existe à « tomber dans une gouvernance par les chiffres » et à finalement « passer plus de temps à faire du reporting RSE que la RSE ». Pour éviter que « derrière les chiffres disparaissent les hommes », certaines entreprises refusent ainsi des KPI tel que la mesure du temps de réalisation d’une enquête. Cette statistique peut en effet fortement varier en fonction de la complexité de l’affaire remontée…

Au-delà de ces indicateurs chiffrés, il appartient au responsable E&C de faire prendre conscience des opportunités économiques que représente une démarché éthique aboutie : diminution des risques pénaux, financement moins coûteux auprès des investisseurs, protection de la réputation et de la marque employeur… Autant de raisons que l’actualité illustre régulièrement et qu’il convient donc de faire connaître (et de répéter) au sein de son entreprise !

 

[1] Ces chiffres sont tirés d’une étude dont les résultats sont présentés ici : https://www.afje.org/actualite/la-fonction-compliance-dans-lentreprise-hors-secteurs-bancaire-et-assurance–247

[2] Pour Key Performance Indicators en anglais, ou Indicateurs chiffrés

p/o Virginie Gastine Menou

RISQUES ET VOUS

http://www.risquesetvous.fr/

https://www.linkedin.com/company/risques-et-vous

 

 

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Publié le 30 novembre 2021 par

Virginie GASTINE MENOU

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Le compliance officer : une posture singulière

Lutte contre la fraude, anticorruption, concurrence, export-control, protection des données personnelles, RSE, droits humains, … La liste des sujets pouvant donner lieu à l’implémentation de politiques de conformité en entreprise n’en finit plus de s’agrandir ! Dès lors, peu étonnant que dès 2019, 72% des entreprise françaises et 65% des sociétés du SBF120 avaient créé une fonction conformité[1]. Gageons que ce chiffre a augmenté depuis !

Très transversales les missions du responsable E&C impliquent une très grande coordination avec d’autres fonctions au sein de l’organisation comme le remarque l’Agence Française Anticorruption dans son guide pratique sur la fonction conformité en matière d’anticorruption. Cette spécificité, ainsi que le périmètre de responsabilité très variable des fonctions conformité d’une organisation à l’autre, rend impossible l’édiction d’un modèle de gouvernance de la fonction unique, parfait et réplicable pour toutes les entreprises.

Ainsi, il appartient au responsable E&C de s’appuyer sur les spécificités de sa structure pour bâtir un modèle organisationnel pertinent : très centralisé dans les petites organisations, plutôt décentralisé dans les plus grandes, avec une autonomie des opérationnels plus ou moins grande en fonction de la culture, du nombre de filiales, de zones géographiques ou de lignes métiers à couvrir, etc.

Du reste, les fonctions conformité, bien souvent tiraillées entre leur rôle de conseil et d’accompagnateur et leurs missions de contrôle, d’investigation voire de sanctions, ont à assumer une certaine « bipolarité » – pour ne pas parler de « schizophrénie ». Cette posture singulière peut être plus facilement endosser lorsque les conditions de la confiance ont été créées.

Bâtir une culture partagée

Pour convaincre pleinement collègues et collaborateurs du bien fondé de sa démarche, le responsable E&C doit prendre le temps de bâtir une culture partagée de l’éthique, de la responsabilité et de l’intégrité.

A ce titre et pour éviter les politiques hors-sol et décorrélées des problématiques du terrain, il s’avère indispensable pour les fonctions conformité de s’imprégner de la réalité professionnelle des fonctions opérationnelles… Pour cela rien de mieux qu’une immersion de temps à autre dans leur service ! En plus d’identifier avec finesse les risques, cela permet de se faire mieux connaître des équipes de collaborateurs et d’apprendre à parler un langage commun.

Comme cela n’est pas toujours facilement réalisable dans les plus grosses organisations, il peut alors être utile de fonder un réseau de référents E&C solide, s’appuyant sur les différentes lignes métiers, zones géographiques ou entités afin de faire remonter ou descendre des informations au plus près des opérations. Le coût peut-être élevé en termes de ressource humaines mais permet une diffusion efficace et sur-mesure de la politique éthique définie par le Groupe.

Enfin, la mise en en place une politique de communication interne sur ses sujets contribue à instaurer une culture commune sur ces sujets. Newsletter, vidéos des membres du COMEX, évènements réguliers ou ponctuels lors de l’annonce de nouvelles décisions… La créativité des équipes est ici la seule limite !

Contribuer à la performance

Si en amont la connaissance des problématiques du terrain et des opérationnels est un levier majeur pour favoriser la confiance des collaborateurs, en aval, la fonction conformité est, comme toutes les fonctions, soumises à une certaine obligation de redevabilité.

Ainsi de nombreux responsables E&C mesurent et rendent compte de l’action et de la performance de leurs équipes au moyen notamment de KPIs[2] : nombre d’alertes traitées, nombre de tiers vérifiés et de questionnaire d’intégrité complétés, pourcentage de salariés formés en présentiel, en distanciel…

Si ces métriques semblent nécessaires pour assurer la confiance des collaborateurs et de la hiérarchie dans l’action de la fonction conformité, elles possèdent également certaines limites. A ce titre, plusieurs participants à notre atelier pratique ont pointé du doigt le danger qu’il existe à « tomber dans une gouvernance par les chiffres » et à finalement « passer plus de temps à faire du reporting RSE que la RSE ». Pour éviter que « derrière les chiffres disparaissent les hommes », certaines entreprises refusent ainsi des KPI tel que la mesure du temps de réalisation d’une enquête. Cette statistique peut en effet fortement varier en fonction de la complexité de l’affaire remontée…

Au-delà de ces indicateurs chiffrés, il appartient au responsable E&C de faire prendre conscience des opportunités économiques que représente une démarché éthique aboutie : diminution des risques pénaux, financement moins coûteux auprès des investisseurs, protection de la réputation et de la marque employeur… Autant de raisons que l’actualité illustre régulièrement et qu’il convient donc de faire connaître (et de répéter) au sein de son entreprise !

 

[1] Ces chiffres sont tirés d’une étude dont les résultats sont présentés ici : https://www.afje.org/actualite/la-fonction-compliance-dans-lentreprise-hors-secteurs-bancaire-et-assurance–247

[2] Pour Key Performance Indicators en anglais, ou Indicateurs chiffrés

p/o Virginie Gastine Menou

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