Dispositif d'alerte : comment gérer le risque réputationnel ?

par Leslie BRASSAC

28/10/22

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La procédure de recueil et de traitement des alertes étant désormais fixée, les entreprises s'attendent à recevoir plus de signalements en interne. Pour limiter le risque d'image, plusieurs pistes ont été évoquées par les professionnels de la conformité lors du Business & Legal Forum le 20 octobre dernier.

Avec l’entrée en vigueur du décret relatif à la procédure de recueil des signalements, « les entreprises risquent d’avoir plus d’alertes », estime Viviane Joynes, managing director chez EQS Group, en introduction d’une table ronde organisée à l’occasion du Business & Legal Forum qui s’est tenu le 20 octobre dernier. Quels sont les risques à anticiper ? Comment réagir en termes de gestion d’image ?

« Dans l’exercice du droit d’alerte, le premier élément qui est mis en cause, c’est l’image de l’entreprise », considère David Jonin, avocat associé chez Gide. « C’est un choc de législation qu’on est en train de vivre.Aujourd’hui, les alertes peuvent porter sur toutes sortes de sujets et nous allons devoir vivre avec ces excès. Les entreprises doivent en être bien conscientes ».

Des signalements en hausse, des abus sur le fond… Autant d’éléments qui peuvent écorner un peu plus la réputation de l’entreprise qui reçoit l’alerte. Un risque qui doit être pris au sérieux alors qu’aujourd’hui de plus en plus de personnes accordent une attention particulière à l’éthique des entreprises, et ce « quel que soit l’âge qu’on a », précise Floran Vadillo, Directeur conseil, éthique et souveraineté chez Sopra Steria Next.

« Un facteur différenciant, notamment sur les hauts potentiels »

Attention, alerte David Jonin, « les valeurs de l’entreprise peuvent impacter leur capacité à recruter ». « Les candidats peuvent en effet mettre en concurrence les entreprises en fonction des valeurs éthiques qu’elles mettent en avant et de leur respect des lois ». Une information qui lui est confirmée par des DRH. « Dans leurs recrutements, même au sein de grands groupes, ils se retrouvent challengés sur ces sujets par les candidats ».

Un avis partagé par Floran Vadillo. « Le rapport de force peut parfois s’inverser et se nourrir de ces demandes pressantes.  La nature de l’engagement de l’entreprise et des actions mises en œuvre pourra avoir un impact négatif. Il faut tenir compte de cette nouvelle donne ». Un impact sur les talents à attirer, mais aussi sur ceux à fidéliser selon lui. « L’engagement éthique et sociétal est un facteur différenciant, notamment sur les hauts potentiels ».

Alors, comment diminuer le risque réputationnel ? « Former, sensibiliser… La communication doit être efficiente et efficace. Les collaborateurs doivent se saisir du sujet, s’imprégner des valeurs et de la raison d’être de l’entreprise ». L’objectif est de les rendre « acteurs de la compliance », et éventuellement « lanceurs d’alerte », estime Sindy Hereson, directrice juridique et RH chez RATP Connect.

Les entreprises doivent également se préparer à recevoir une alerte. « Le jour où cela arrive, il faut être extrêmement bien organisé dans la manière de la gérer : qui, comment, quels délais applicables, quelles informations complémentaires à recueillir… », conseille David Jonin. Et si l’entreprise reçoit des alertes « peu sérieuses » ou qui n’ont pas l’air fondées, elles permettront de « s’entraîner ».

L’alerte, « un instrument en dernier ressort »

Pour Béatrice Chevalier, responsable conformité chez Eiffage, « ce n’est pas qu’un sujet de conformité ». Au sein du groupe, « la procédure prévoit toujours la possibilité de désamorcer la situation au préalable, pour qu’on n’arrive pas à l’alerte ». La clé selon elle : « que le collaborateur ait la capacité d’être écouté par le management. L’alerte, c’est le dernier recours ».

« Oui, l’alerte doit être un instrument en dernier ressort », approuve Floran Vadillo. Il recommande de « mettre en place des dispositifs de middle management pour faire en sorte qu’il n’y ait pas besoin de recourir au dispositif d’alerte ». En dehors du management, « les représentants du personnel ont aussi un rôle important à jouer », estime Sindy Hereson. « Il importe de les former et de les sensibiliser car ce sont les premiers relais. Le collaborateur doit savoir vers qui il peut s’adresser en dehors du management ».

« Rebrander la direction de la conformité »

« Néanmoins, rappelle Béatrice Chevalier, le collaborateur doit se sentir suffisamment à l’aise pour recourir au dispositif d’alerte ». Et pour rassurer les équipes et rendre le sujet de la compliance plus accessible, Viviane Joynes souligne que de plus en plus d’entreprises – parmi lesquels de grands groupes, n’hésitent pas à « faire du rebranding » et à remplacer le nom de la direction de la conformité par « direction de l’éthique ». Selon elle, cette stratégie permet à leurs clients de faciliter le dialogue entre la direction et les salariés de l’entreprise. « Le responsable conformité devient alors plus abordable ».

Leslie Brassac

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p/o Virginie Gastine Menou

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